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Le chef d’orchestre

De la figure du pouvoir à l’ordre négocié au sein d’une profession vocationnelle
Pauline Adenot
Traduction(s) :
The orchestra conductor

Résumé

L’autorité du chef d’orchestre apparaît dans les représentations sociales et musicales comme une figure du pouvoir autocratique, acceptée et reconnue par tous. Cette autorité est en réalité un construit social qui s’opère au cours des répétitions et qui engage en premier lieu le type de légitimité dont va jouir le chef d’orchestre : légitimité contractuelle, donc minimale, ou légitimité professionnelle qui engage la reconnaissance des instrumentistes. L’enjeu est ici de comprendre selon quels critères se construit la légitimité professionnelle qui elle seule permet au chef d’obtenir la pleine adhésion des musiciens à son interprétation.
La première partie de cet article présente donc une enquête ethnographique menée auprès de trois orchestres symphoniques ; la seconde partie distingue la légitimité contractuelle de la légitimité professionnelle et expose les modalités de construction de cette dernière dans les interactions entre le chef et l’orchestre.

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Texte intégral

  • 1 Cf., entre autres, BUCH, Esteban, « Le chef d’orchestre : pratiques de l’autorité et métaphores pol (...)
  • 2 Cf., notamment pour une présentation ethnographique de la mise en scène du concert et du personnage (...)
  • 3 Ou régime de singularité, tel que défini par Nathalie Heinich. Voir, notamment, HEINICH, Nathalie, (...)

1Le chef d’orchestre constitue l’objet privilégié d’un certain nombre de représentations aussi bien dans le monde musical que, plus généralement, dans le monde social : l’érigeant en figure représentant le pouvoir légitime ou dictatorial1 ou en archétype de l’artiste inspiré2, grand prêtre d’une messe musicale aujourd’hui séculaire, la sociologie, l’anthropologie ou les sciences politiques ont depuis longtemps relevé son caractère emblématique. Le concert donne ainsi à voir une représentation théâtralisée du régime vocationnel3, qui met tout particulièrement en scène la personnalité artistique du chef d’orchestre : artiste inspiré, voué et dévoué à la musique, il mène d’une main de maître l’orchestre (perçu alors comme une entité compacte, faisant disparaître les individus qui la composent), qui devient un instrument au service de sa propre interprétation de l’œuvre. Cette représentation laisse par essence dans l’ombre l’ensemble du travail interactionnel entre le chef et les instrumentistes, relevant du régime professionnel.

2Or ce point de vue, qui est essentiellement celui du public, n’évoque, d’une part, qu’un aspect de la réalité des interactions entre le chef et les musiciens de l’orchestre et ne rend pas compte, d’autre part, des circonstances extérieures qui peuvent mettre à mal son statut d’autorité : difficultés avec certains musiciens, tensions au sein de l’orchestre lui-même, statut éminemment fragile du chef invité, difficulté à s’imposer face à certains orchestres préexistants en tant qu’institutions, etc. Son autorité prétendument absolue fait en réalité régulièrement l’objet de résistances plus ou moins souterraines et de détournements, avec lesquels le chef doit composer.

  • 4 Wilhelm Furtwängler soulignait déjà, à l’occasion du centenaire de l’orchestre Philharmonique de Vi (...)

3L’autorité du chef d’orchestre semble bien être, en réalité, un construit social qui s’opère en coulisse lors des répétitions. Plus précisément, l’autorité, que l’on pourrait définir comme contractuelle, dévolue d’emblée au chef, lui assure une relative obéissance de l’orchestre et constitue en cela une autorité suffisamment efficiente dans les relations de travail. Mais le travail orchestral et musical nécessitant davantage que de l’obéissance, la plupart des chefs sont à la recherche de l’adhésion des musiciens à leur interprétation, adhésion obtenue lorsqu’une certaine légitimité professionnelle leur est accordée par ceux-ci, et qui entraîne une autorité que l’on peut ainsi qualifier de professionnelle4.

4À partir d’une enquête ethnographique menée auprès de trois orchestres permanents, le présent article se propose donc de montrer le processus de co-construction de l’autorité par le chef et l’orchestre durant les répétitions, autorité qui elle seule semble permettre au chef d’orchestre d’emporter l’adhésion (qui ne sera pas que de principe) des instrumentistes à son interprétation. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps présenter l’enquête ethnographique, ses différentes modalités ainsi qu’une synthèse des observations. Puis, dans un second temps, nous distinguerons l’autorité contractuelle de l’autorité professionnelle et tenterons de mettre en lumière les modalités de construction de cette dernière dans les interactions entre le chef et l’orchestre.

Une enquête ethnographique au sein de l’orchestre

Cadre contextuel et modalités de l’enquête

5Cet article repose sur une enquête menée entre 2001 et 2007 sur trois terrains différents : l’Orchestre de l’Opéra de Paris, l’Orchestre National de France et l’Orchestre de l’Opéra de Lyon. Ces orchestres ont été choisis à la fois pour leur implantation géographique qui permet une analyse comparée et pour leurs caractéristiques formelles. Ils correspondent tout d’abord à deux types de formation : les orchestres de plateau (jouant sur la scène, et donc visibles du public) et les orchestres de fosse (jouant en contrebas de la scène dans le cadre de la représentation d’un opéra ou d’un ballet, et donc en partie dissimulés et placés en marge de l’attention du public). Cette distinction se donne tout particulièrement à voir dans le cadre de la mise en scène du concert : le rituel de présentation du chef et de l’orchestre est plus succinct et épuré dans le cadre d’un orchestre de fosse, puisque les musiciens sont moins exposés. Seul le chef demeure surélevé – et donc visible pour l’ensemble du public –, afin de pouvoir notamment coordonner le jeu de l’orchestre à la fois avec la mise en scène et avec le jeu des solistes.

  • 5 Les orchestres permanents sont subventionnés par les pouvoirs publics, c’est-à-dire par l’État ou l (...)
  • 6 Ceci est un peu moins vrai pour l’Orchestre de l’Opéra de Lyon, plus récent.
  • 7 Dans l’étude menée par Xavier Dupuis en 1996, 70 % des instrumentistes en poste avaient exercé dans (...)

6Par ailleurs, ces orchestres sont des orchestres dits permanents5. La plupart des orchestres les plus prestigieux et dont les places sont les plus recherchées par les musiciens sont des orchestres permanents et représentent pour nombre d’entre eux de réelles institutions : ils possèdent une histoire plus ou moins longue, à laquelle les musiciens peuvent ou non se référer, mais qui conduit néanmoins la majorité de leurs membres à parler de la « maison » ou de la « grande maison », soulignant le poids historique et le prestige de leur orchestre6. L’Orchestre de l’Opéra de Paris a été créé, sous sa forme la plus ancienne, au XVIIe siècle et compte aujourd’hui 174 musiciens répartis en deux orchestres pouvant assurer simultanément les représentations au Palais Garnier et à l’Opéra Bastille. L’Orchestre National de France, né en 1934, est quant à lui le premier orchestre permanent créé en France et compte aujourd’hui 112 musiciens. L’Orchestre de l’Opéra de Lyon, enfin, a été créé en 1983 et compte 61 musiciens. Si la mobilité des musiciens d’orchestre est somme toute assez importante7, les orchestres permanents tendent néanmoins à constituer un cadre de travail fixe pour les musiciens et représentent donc un enjeu identitaire professionnel souvent très fort. Cette donnée n’est pas sans conséquence pour le chef d’orchestre qui doit prendre les commandes d’ensembles déjà constitués, pour certains de longue date, avec des habitudes et une identité musicale parfois solidement établies.

  • 8 Dans les faits, et surtout lorsqu’il est renommé, le chef prend généralement la tête d’un orchestre (...)

7Au sein de ces orchestres, le chef peut quant à lui connaître deux statuts. Il peut d’une part occuper le poste de chef titulaire, et éventuellement aussi celui de directeur musical de l’orchestre ; selon son contrat, il est alors tenu de donner un nombre défini de représentations par an avec l’orchestre, mais il est néanmoins libre de diriger d’autres ensembles en dehors de cet engagement principal8. La saison d’un orchestre ne se limitant toutefois pas aux concerts donnés avec le chef permanent, l’administration supplée à son absence et étoffe sa programmation musicale en conviant d’autres chefs (dont le prestige et l’expérience sont variables) pour diriger l’orchestre. Ces chefs peuvent être invités pour un concert unique ou pour une série de représentations, faisant varier le nombre de répétitions dont ils disposent en fonction de leur engagement. À titre d’exemple, pour la saison 2014-2015, le chef d’orchestre et directeur musical de l’Orchestre de l’Opéra de Paris Philippe Jordan assurera 35 représentations sur les 334 programmées, soit environ 10 %. Le reste de la programmation sera assuré par pas moins de 25 chefs invités. La construction de l’autorité pour ces chefs invités peut ainsi se révéler ardue : plus ou moins expérimentés, présents pour un temps plus ou moins long, ces chefs doivent convaincre rapidement un orchestre parfois lassé du va-et-vient de « maestros » auxquels ils reconnaissent une capacité variable à les diriger.

8Notre enquête a donné lieu à de très nombreuses observations ethnographiques, aussi bien des répétitions que des concerts, parfois sur une période assez longue (plus d’un an en continu à l’Opéra de Paris). Cette présence de longue durée dans le milieu orchestral a par ailleurs permis de réaliser plusieurs dizaines d’entretiens formels et informels avec des musiciens d’orchestre et avec une dizaine de chefs d’orchestre.

Observations ethnographiques des répétitions

  • 9 Ce recueil d’observations constitue une synthèse des différentes répétitions observées avec des che (...)

9L’observation ethnographique des répétitions montre que la réalité des interactions diffère, comme pour bien d’autres univers professionnels, des représentations renvoyant au chef d’orchestre comme figure d’une autorité absolue : l’enquête a ainsi permis de saisir quelques éléments de ce qui se joue réellement dans les répétitions et de mettre en évidence le rôle tenu par les musiciens dans l’établissement d’un individu dans la fonction de chef de cet ensemble. Le temps relativement long de l’enquête et de notre présence sur les différents terrains nous a permis d’observer de nombreuses répétitions, certaines avec les chefs titulaires, d’autres avec des chefs invités. Et si aucune répétition n’est, bien évidemment, standardisée en raison de la personnalité du chef ou de l’orchestre, il est néanmoins possible de déterminer plusieurs invariants dans leur processus de construction9.

  • 10 L’oralité des propos rapportés, désignés par l’italique, a été respectée par l’auteur [NDÉ].

10 Dans un premier temps, l’arrivée d’un nouveau chef – titulaire ou non – à la tête d’un orchestre ne se fait jamais de façon neutre : deux camps se font face et chacun épie l’autre, essayant de déterminer la personnalité de celui ou de ceux à qui il a affaire, les attentes qui le précèdent. De l’avis des instrumentistes et des chefs, ce premier contact est presque toujours un rapport de force, au moins symbolique, que le chef soit reconnu ou non, qu’il bénéficie d’un certain prestige et d’une reconnaissance dans le milieu musical ou non, comme le souligne un musicien : « T’en as qui ont besoin d’être soumis. S’ils ne sont pas soumis, c’est eux qui te soumettent. […] S’ils ne sont pas matés par le chef, ils vont chercher à le déstabiliser et ils vont mettre le chef par terre. Voilà, alors le chef n’a qu’une solution : il arrive, il doit être le plus fort. Rapport de force10. » Ce « rapport de force » prend plusieurs visages et ne mène pas nécessairement à la confrontation : tel musicien peut prétendre ne pas comprendre ce que dit un chef étranger dont l’accent est très prononcé, tel pupitre peut discuter pendant la répétition en attendant de voir à quel moment le chef interviendra, tel musicien peut poser une question plus ou moins ingénue sur l’œuvre pour vérifier les connaissances du chef, etc. La première répétition prend souvent l’allure d’un test de compétences et de personnalité pour l’une et l’autre partie.

11 Lorsque débute réellement la répétition et que l’œuvre est nouvelle pour l’orchestre ou pour le couple formé par le chef et l’orchestre, il est la plupart du temps d’usage d’en faire une lecture, c’est-à-dire de la jouer en entier ou par mouvements entiers une première fois. C’est aussi l’occasion pour les musiciens de se rendre compte de l’orientation générale que le chef donnera à son interprétation. En général, mais ce n’est pas obligatoire, le chef présente l’œuvre aux musiciens, la replace dans son contexte historique et apporte des éléments musicologiques qui lui semblent importants. Ces moments « pédagogiques » ne sont pas anecdotiques puisqu’ils sont constitutifs du rôle (presque au sens théâtral) du chef d’orchestre et de sa fonction aux yeux de bon nombre de musiciens : « Les chefs d’orchestre, souvent, c’est des gens qui connaissent des milliards de choses, ils ont dû bouquiner, ils bouquinent quinze bouquins par semaine, ils sont tout le temps en train de travailler des partitions, ils ont une culture extraordinaire. » 

  • 11 Ce terme désigne un ensemble de musiciens appartenant à la même famille d’instruments.

12 Puis le chef décide de travailler certains passages, pas nécessairement dans l’ordre chronologique du déroulé de l’œuvre mais plutôt en fonction des difficultés techniques ou interprétatives qu’elle présente. De premières divergences dans la manière de travailler de tel ou tel chef se font jour ici : certains chefs préfèrent travailler par pupitre11, d’autres avec l’orchestre entier ; certains chefs organisent des partiels, c’est-à-dire des répétitions uniquement avec les pupitres de cordes, de bois ou de cuivres, afin de réaliser un travail précis et approfondi ; quelques-uns préfèrent organiser le service de sorte que les musiciens qui ne jouent pas puissent arriver plus tard ou partir plus tôt, d’autres encore préfèrent que tous les membres de l’orchestre soient présents afin qu’ils écoutent le travail de leurs collègues et s’imprègnent de l’interprétation. Cette décision impacte souvent l’humeur des musiciens, qui n’apprécient pour la plupart que modérément de rester assis sans jouer parfois les deux tiers de la répétition.

  • 12 Le trait d’orchestre est composé de quelques mesures qu’un instrumentiste ou un pupitre doit interp (...)
  • 13 Au sens défini par Erving Goffman, c’est-à-dire en tant que « valeur sociale positive qu’une person (...)

13 Le chef peut aussi décider de travailler des traits12 particuliers qui n’engagent qu’un instrumentiste, et c’est alors toujours le moment d’une certaine tension dans l’orchestre : tension pour le musicien qui joue seul devant ses pairs, tension pour l’orchestre qui ignore combien de fois son collègue devra rejouer, tension pour le chef qui sait alors qu’il engage une interaction périlleuse pour lui et pour le musicien. S’il insiste trop et le fait rejouer plusieurs fois, il fait « perdre la face »13 au musicien et prend le risque d’un conflit plus ou moins déclaré ; mais s’il n’insiste pas, il risque de ne pas obtenir l’interprétation qu’il désire. C’est souvent l’expérience qui fait ici la différence entre les chefs : les plus novices tendent à insister, ne prenant souvent pas la mesure de ce qui se joue aussi pour le musicien. L’observateur peut percevoir l’agacement du musicien, mais aussi de ses collègues qui le soutiennent alors de différentes manières (en s’agitant sur leur chaise, en se plaignant à mots de moins en moins couverts de l’insistance du chef, en réclamant la reprise de la répétition, en discutant entre eux).

14Tout au long de ce travail, le chef donne des directives qui ne passent pas toutes par le langage formel : il peut avoir recours à un langage vernaculaire (qui mêle termes techniques et musicaux), mais la musique s’inscrivant aussi dans le corps, il peut également chanter, mimer, faire des onomatopées, soit parce qu’il estime que ses consignes seront plus aisément comprises de cette manière, soit de façon plus triviale, l’un n’excluant pas l’autre, parce qu’il ne parle pas français. La plupart des chefs étrangers recourent dans ce cas à l’anglais, mais le degré de compréhension affiché par les musiciens révèle alors bien souvent leur rapport au maestro (c’est d’ailleurs une entreprise de déstabilisation redoutablement efficace pour le chef qui ne peut plus compter que sur ses gestes pour se faire comprendre).

15Le cadre et le déroulement formel des répétitions montrent ainsi bien autre chose qu’un rapport de dévotion au chef d’orchestre : chaque chef entretient un rapport particulier à chaque orchestre, parfois même différentiel selon les pupitres, et aucune règle d’interaction ne peut être dégagée sur la base des représentations de l’univers musical. La relation entre l’orchestre et le chef, et notamment l’autorité qui lui sera finalement conférée, se construit en réalité dans l’interaction au sein d’un ordre négocié. Tous les chefs d’orchestre et la majorité des instrumentistes rencontrés reconnaissent que la relation entre le chef et l’orchestre relève avant tout du rapport de force, en premier lieu parce que le chef est seul face à un ensemble qui peut dépasser la centaine d’individus et qu’il doit pour autant parvenir à se faire entendre et obéir : « C’est sûr qu’entre un orchestre et un chef, il y a un rapport de force qui s’installe. Après, il est plus ou moins fort ou plus ou moins doux, mais il y a un rapport de dominant à dominé qui peut changer d’ailleurs selon le moment : ça peut être parfois le chef, parfois l’orchestre qui domine l’un ou l’autre. » 

16Le chef est plus ou moins ferme et autoritaire, ou au contraire souple et conciliant, selon sa personnalité mais aussi selon des éléments aussi divers que l’humeur de l’orchestre ou le cadre des répétitions. L’un des chefs d’orchestre interviewés rapporte, par exemple, la difficulté de la confrontation avec l’orchestre, notamment lorsque le chef a le statut d’invité : « S’ils [les musiciens] sont juste dans le rapport frontal, le meilleur moyen, c’est de laisser tomber. Sinon ça s’envenime et pour le coup, il gagne toujours, l’orchestre. Parce qu’ils sont là, ils sont chez eux. » Un autre chef rappelle la nécessité de s’adapter à l’orchestre :

Par exemple, on travaille sur un passage d’une œuvre, en répétition. On a d’un côté dans la tête une version, entre guillemets, à laquelle on veut aboutir, des critères d’interprétation qu’on donne à l’orchestre, ce qu’on voudrait entendre ; de l’autre côté, on a ce qu’on entend, et il faut réagir aussi par rapport à ça et des fois trouver un mi-chemin entre notre interprétation et ce que l’orchestre propose. Parce que d’abord, l’orchestre, aussi le son qu’il a et ses idées musicales […], donc des fois, ça marchera pas du tout, il faut aller au milieu.

17L’orchestre, quant à lui, résiste ou non, est plus ou moins coopératif, attentif ou contestataire ; face au même chef, les pupitres de l’orchestre peuvent réagir différemment, certains par la franche coopération, d’autres par la mise en retrait ou l’hostilité. Cette résistance, qui n’est ni systématique ni propre à un orchestre ou à un chef, peut apparaître dès la première répétition ou s’établir peu à peu ; elle peut prendre la forme d’une réflexion jetée anonymement, de soupirs ou de haussements d’épaule, de discussions en aparté, de réflexions lancées plus frontalement (« on ne comprend rien à ce que vous faites ») ; les musiciens peuvent être plus ou moins concentrés, selon qu’ils décident de poser un livre devant leur partition, d’envoyer des textos pendant les mesures où ils ne jouent pas ou de discuter avec leur voisin (ou même avec l’observateur, alors pris à parti malgré lui). La résistance confine parfois au refus pur et simple de suivre les indications du chef : « Par exemple, on demande quelque chose, ils ne le font pas. Tout simplement » ; « j’ai même des musiciens qui me disent “non” de la tête. » Mais, et nous verrons plus loin que cette nuance est d’importance, l’orchestre agit ainsi dans la plupart des cas lorsqu’il n’est pas convaincu de la pertinence de ce que demande le chef, quand ce dernier n’a pas réussi, et le sait, à les convaincre.

18 Ces différentes attitudes et interactions révèlent que l’orchestre n’est pas un instrument sans âme dont le chef peut jouer à sa guise : ce dernier a bel et bien besoin de la coopération des musiciens, qui en retour le lui signalent de façon plus ou moins prononcée. En somme, si un même orchestre ou un même chef n’entretiennent pas les mêmes relations avec toutes les parties adverses, c’est bien qu’une co-construction de la nature de la relation qui adviendra est à l’œuvre dans chaque rencontre.

La co-construction de l’autorité du chef d’orchestre

Les différents types d’autorité

19Le chef d’orchestre, nous l’avons dit, est très souvent associé à la figure d’une autorité absolue. Or l’observation du travail effectué en répétition montre que cette autorité non seulement n’est en rien absolue, mais encore qu’elle peut recouvrir différentes formes. Tous les chefs ne détiennent pas une autorité équivalente sur les orchestres, et un même chef peut se voir attribuer une autorité différente en fonction des pupitres de l’orchestre. Ceci a une conséquence majeure : les différentes formes d’autorité du chef entraînent différentes formes de légitimité auprès de l’orchestre, et donc différents degrés d’adhésion aux visées interprétatives du chef.

  • 14 « On parle de l’autorité d’une personne, d’une institution, d’un message pour signifier qu’on leur (...)

20En sciences humaines, l’autorité est généralement considérée à la fois comme un pouvoir légitime puisque reposant sur la croyance du plus grand nombre en le bien-fondé de son exercice14 et comme un concept relationnel qui suppose donc d’accorder à chacun des acteurs une capacité de négociation (même si les ressources à l’origine de cette capacité ne sont pas équivalentes pour chacun d’entre eux). C’est cette relation interactionnelle essentielle qui va retenir notre attention afin d’éclairer le mode de construction du personnage du chef. Car si la légitimité entraîne l’adhésion à l’autorité, la nature et le degré de cette adhésion sont des variables susceptibles de jouer tant en fonction des modalités de l’exercice de l’autorité que des individus sur lesquels elle s’exerce.

  • 15 Max Weber définit l’autorité fondée sur le charisme « par le dévouement tout personnel des sujets à (...)

21Néanmoins, la question de la nature de ce bien-fondé reste posée. Dans la tradition sociologique, Max Weber est le premier théoricien qui a posé les bases de la réflexion sur les fondements de la légitimité dans un rapport hiérarchique. Il a ainsi déterminé trois types de légitimation de l’autorité : l’autorité légitimée par la tradition, par le charisme et par la raison15. Les deux derniers types d’autorité vont tout particulièrement retenir notre attention en ce qu’ils font écho à l’autorité exercée par la plupart des chefs d’orchestre. Notons par ailleurs que ces deux types d’autorité peuvent s’incarner dans le même chef d’orchestre, selon la perception de chacun des instrumentistes.

  • 16 Quand les désaccords sont trop profonds, ils conduisent au départ du chef – comme ce fut par exempl (...)
  • 17 Contractuellement, les musiciens de l’Opéra de Paris et de l’Orchestre National de France sont soum (...)
  • 18 Max Weber avait déjà souligné que l’autorité légale-rationnelle s’accompagne d’un « sens du devoir  (...)

22L’observation ethnographique montre dans un premier temps que l’autorité légale-rationnelle semble constituer une forme de pré-requis à toute rencontre entre un chef et un orchestre, mais aussi qu’elle se maintient généralement dans les relations entre les deux parties16, quelle que soit la qualité de cette relation. En d’autres termes, elle est une autorité contractuelle, tirée de l’organisation statutaire même de l’orchestre. Les termes de ces statuts peuvent varier d’un orchestre à l’autre, mais tous placent le chef à la tête de l’orchestre17. L’autorité légale-rationnelle – ou contractuelle – assure au chef une légitimité de principe qui lui permet d’être certain d’obtenir une forme de service minimum18 des instrumentistes : être présents aux répétitions et aux concerts, réaliser techniquement ce qu’exige la partition (les notes, le rythme jusqu’aux nuances inscrites), suivre le chef dans ses gestes les plus marqués (tempi ou nuances les plus prononcées), etc. De sorte qu’il ne viendrait à l’idée d’aucun musicien de ne pas suivre le chef d’orchestre (ce qui ne signifie pas qu’en cas de désaccord il ne puisse s’octroyer un espace de liberté), ne serait-ce que parce qu’il est assimilé à un « supérieur hiérarchique », si on ose cette expression très imparfaite dans ce cadre artistique et légal parfois complexe. Le chef peut donc s’appuyer sur un certain nombre de pré-requis, parmi lesquels l’expérience des membres de l’orchestre, expérience qui se traduit en savoir-faire et savoir-être de l’ordre de l’impensé. Ces connaissances informelles constituent par ailleurs une forme de socialisation professionnelle, autant pour les jeunes instrumentistes que pour les jeunes chefs, en tant qu’elles sont une forme de mémoire du métier, de son évolution et de ses transformations, mais qui marquent là encore l’interaction nécessaire entre chef et orchestre. Ainsi, si la plupart des chefs affirment être conscients que l’orchestre pourrait se passer d’eux (« Il faut avoir l’humilité de se dire que l’orchestre peut jouer 80 % des choses tout seul »), du moins dans le cadre de certaines œuvres ou avec un minimum d’aménagements, chefs et orchestre savent pour autant que pour fonctionner au mieux et respecter leurs engagements réciproques, le second a besoin du premier.

  • 19 CROZIER, Michel et FRIEDBERG, Erhard, L’Acteur et le système. Les contraintes de l’action collectiv (...)
  • 20 La zone d’incertitude peut être définie comme une zone de liberté d’action dont dispose un acteur e (...)

23Notons que l’autorité contractuelle n’empêche en rien quelques résistances ou détournements de la part des instrumentistes : c’est en ce sens que comme toute organisation professionnelle, l’ensemble orchestral est un construit social qui résulte d’intérêts et d’enjeux plus ou moins divergents entre chacun des participants. Comme l’ont montré les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg19, aucune organisation ne détient en effet une autorité à ce point absolue sur ses employés qu’elle peut empêcher le jeu des acteurs selon leur propre rationalité. Les instrumentistes ont ainsi des zones d’incertitude20 dont ils peuvent décider de disposer ou non : de ce fait, lorsqu’un musicien est absent, il revient la plupart du temps à ses collègues de pupitre de choisir son remplaçant, et c’est un espace d’autonomie non négligeable pour un musicien que de pouvoir choisir son collègue, même pour un temps. Selon qu’il est novice ou expérimenté, le résultat n’est pas identique pour le chef d’orchestre, qui pour autant n’a pas aisément les moyens d’intervenir. Dans le même ordre d’idée, les musiciens peuvent décider d’appliquer le règlement de façon plus ou moins souple, et c’est alors à un véritable jeu avec la règle auquel assiste l’observateur : certaines répétitions se terminent ainsi à l’heure dite, laissant parfois littéralement le chef les bras en l’air, au milieu d’un mouvement. Le règlement les y autorise et c’est bien une concession faite au chef, concession qui doit se mériter, lorsque les musiciens dépassent l’horaire prévu. De la même façon, si le règlement les oblige à être présents à l’heure au début d’une répétition, il ne spécifie pas que l’instrument doit être prêt à être joué. Or certains instruments nécessitent un temps de préparation : c’est donc à la discrétion du musicien de venir un peu en avance pour chauffer son instrument, ou non.

24Néanmoins, les répétitions sont le temps et le lieu où les chefs essayent de dépasser ce lien contractuel pour construire leur légitimité professionnelle : car tous savent qu’ils ont besoin de la participation, voire de l’adhésion de la majorité de l’orchestre à leurs intentions musicales pour réaliser leur propre interprétation de l’œuvre. En d’autres termes, si l’autorité contractuelle leur confère une certaine obéissance des musiciens, seule la reconnaissance de l’orchestre leur confère l’autorité professionnelle nécessaire à un travail artistique véritable.

Les fondements de la légitimité professionnelle

  • 21 Selon l’expression anglo-saxonne, reprise par LOGIE, Nicholas dans The Role of Leadership in Conduc (...)
  • 22 « Et ceci [évaluer un orchestre] est en partie la raison pour laquelle ce premier instant où les de (...)
  • 23 Sa notoriété peut parfois même constituer un handicap : nous avons ainsi pu assister à la première (...)

25En soi, nous l’avons dit, il semble que la légitimité professionnelle d’un chef qui se présente pour la première fois face à un orchestre n’est jamais acquise, ni pour lui ni pour les musiciens. Tous doivent subir la « testing phase »21, des chefs les plus novices aux chefs les plus expérimentés22. La légitimité relève ici d’un processus et n’est jamais obtenue par avance, comme le souligne ironiquement ce chef : « C’est même pas évident que c’est moi qui décide du tempo, donc c’est qu’il y a un problème. » La légitimité professionnelle se construit dans l’interaction et peut à tout moment être remise en question : les chefs les plus connus et reconnus ne sont ainsi pas assurés de découvrir un orchestre conquis quand ils dirigent la première répétition23. Le chef d’orchestre travaille en effet sur le jeu de chaque instrumentiste, jeu particulier, éminemment personnel et patiemment construit pendant de nombreuses années. Ce jeu est un véritable espace d’autonomie, que ce soit dans le son, les nuances, les articulations, les attaques, etc., autant d’éléments importants pour le chef mais pour lesquels il est dépendant de l’instrumentiste. Ces différents éléments constituent en outre une partie de l’identité musicale et professionnelle du musicien : son type de son, son type d’attaque fonctionnent parfois comme une carte professionnelle, une valeur ajoutée qu’il ne verra pas aisément être remise en cause par un chef. Tout travail souhaité par le chef sur le jeu instrumental d’un musicien peut donc faire l’objet d’une négociation dans laquelle le chef n’est pas toujours en position de force.

26À l’analyse croisée des entretiens menés avec les chefs d’orchestre et les musiciens, il semble que la légitimité professionnelle repose sur trois éléments : la maîtrise de l’œuvre jouée, l’interprétation musicale fondée et la gestion du groupe.

La maîtrise de l’œuvre jouée

27Le premier élément constitutif de la légitimité professionnelle repose sur la plus parfaite maîtrise possible de l’œuvre qui va être jouée : maîtrise musicale (connaître chaque partie de pupitre, choisir les équilibres, etc.), mais aussi maîtrise technique (gérer les changements de mesure, anticiper les changements de tempi, etc.). Il s’agit ici pour le chef de connaître parfaitement la partition, et surtout mieux que les musiciens (« il faut connaître la partition mieux qu’eux, c’est clair ») afin, d’une part, d’être en mesure de répondre à n’importe laquelle de leurs questions, mais aussi, d’autre part, de toujours pouvoir justifier ses choix en partant du texte lui-même, seul repère commun au chef et à l’orchestre. La marge est ici étroite pour le chef d’orchestre entre fidélité au texte et interprétation personnelle ; seule sa grande connaissance du texte lui permettra donc de pouvoir fonder et justifier si nécessaire chacune de ses décisions. L’un des chefs interviewés explique ainsi : « Pour me rassurer, il faut que je sois meilleur que l’orchestre. [...] J’ai besoin d’avoir cet ascendant musical. Si je me sens limite… vraiment, ça me gêne. Et ils le sentent, je pense. » Or ce manque de maîtrise, qu’il soit réel ou supposé, est l’un des principaux facteurs de déstabilisation du chef d’orchestre par les musiciens, qui peuvent alors : « […] remettre en cause la légitimité du chef. Et là, c’est la porte ouverte aux problèmes, justement. S’il n’est pas légitime, on peut contester son tempo, sa nuance, son interprétation, et puis on peut tout faire. » 

28Le geste et sa précision, aussi bien technique que musicale, constituent une autre compétence essentielle du chef dans sa maîtrise de l’œuvre. La plupart des chefs ont théorisé la question du geste et le pensent plus proche de l’indicible de la musique que ne peuvent l’être les mots :

Je pars du principe que quand on est en répétition, on est là pour jouer au maximum. Le moins possible parler. Le plus jouer. […] Parce que dans le regard et dans le geste, il y a beaucoup plus de choses que dans les mots. Moi, je ne suis pas poète. Je ne suis pas Rimbaud et donc je peux exprimer des choses, avec le regard, le geste, le corps, qui sont plus subtiles et plus proches de la musique qui est quand même très subtile : c’est difficile de décrire la musique.

29Le geste musical ne traduit par ailleurs pas uniquement la musique, il traduit aussi l’attitude du chef par rapport à l’orchestre. À l’observation, le chercheur s’aperçoit que le chef signale gestuellement – parce qu’il croise ou décroise les mains ou les bras, qu’il tend l’oreille, qu’il va chercher avec sa baguette tel musicien au fond de l’orchestre – qu’il écoute plus précisément tel musicien ou tel pupitre, qu’il réunit par ses bras tels pupitres ou au contraire qu’il les sépare, qu’il est d’accord ou non avec tel ou tel instrumentiste. C’est un véritable dialogue qui s’engage entre le chef et l’orchestre et qui, comme tout échange de sens, nécessite la participation des deux parties.

  • 24 « On ne sera pas surpris de constater que des signaux inadéquats ou peu clairs, et pas seulement un (...)
  • 25 Le CNSM de Paris est la seule institution d’enseignement supérieur qui délivre un master de directi (...)

30La précision du geste paraît déjà être en soi une forme d’autorité, reflétant tout aussi bien la pensée du chef que son lien à l’orchestre. De sorte que l’absence de précision peut générer un déficit de légitimité, et donc d’autorité24, d’autant plus si le chef doit recourir à la parole. Les musiciens semblent en effet toujours circonspects face à un chef qui utilise à leur sens trop la parole pour expliquer ce qu’il veut faire : il est alors suspect d’une forme d’incompétence. Il est d’ailleurs saisissant que cet aspect de la profession soit particulièrement enseigné au Conservatoire National Supérieur de Musique25 : l’un des chefs interviewés a rapporté que lors de ses trois premières années de formation au Conservatoire, la consigne lui avait été donnée de ne pas parler aux musiciens pendant ses exercices de direction, afin de s’assurer que la communication passe bien par le geste. La plupart des orchestres sont ainsi rétifs à l’utilisation de la parole et les chefs le savent bien. C’est ici leur compétence technique qui est engagée, leur capacité finalement à jouer de leur propre instrument : « Si tu n’es pas capable de le montrer, bah on n’est pas intéressé », résume ainsi un chef citant les instrumentistes.

L’interprétation musicale fondée

31Le deuxième élément sur lequel repose la légitimité professionnelle est ce que l’on pourrait nommer l’« interprétation musicale fondée », c’est-à-dire la capacité de justifier son choix d’interprétation – qui n’en reste pas moins potentiellement hautement sujet à la contradiction, en révélant par exemple dans la partition des éléments que les musiciens n’avaient pas perçus : 

Un musicien ne pourra jamais reprocher à un chef de faire de la musique […]. À partir de là, on a une légitimité en tant que chef, parce que c’est la chose la plus difficile à avoir vis-à-vis des musiciens et la légitimité, on la tient de la musique qu’on a dans la tête. On ne la tient pas d’autre chose. […] Ce qui fait que c’est vous, et que c’est intéressant que ce soit vous devant, c’est la musique que vous avez dans la tête, qui vous est propre, que vous allez transmettre aux musiciens.

  • 26 Il faut cependant noter que tous les pupitres de l’orchestre ne peuvent pas, de façon égale, consti (...)

32Mais à l’analyse, cette interprétation musicale fondée semble recouvrir deux réalités distinctes. En premier lieu, le chef d’orchestre doit pouvoir justifier ses choix interprétatifs (emportant alors – ou non – l’adhésion de principe des musiciens), y compris dans la co-construction de l’interprétation avec l’orchestre26, celui-ci devenant même, pour certains chefs, une force de proposition nécessaire à leur interprétation. Un chef souligne ainsi :

Moi, je donne le sens des choses : le rapport entre les différents éléments, pour moi c’est le chef. La construction, évidemment de l’accompagnement par rapport au thème, ça c’est basique. Mais dans les musiques plus complexes, savoir que cette partie-là elle est plus importante que celle-là […], on a besoin de quelqu’un qui vous guide. Ça, pour moi, c’est vraiment le rôle du chef. Et puis la direction émotionnelle des choses. Mais de manière globale, de manière générale. C’est tout l’orchestre qui va dans un sens. Après, à l’intérieur, les phrasés, les petits phrasés, s’ils ne le font pas, ça marche pas ! 

33Mais ici encore, il s’agit bien d’essayer d’emporter l’adhésion de l’orchestre, comme le note ce même chef :

Mais après voilà, faut faire gaffe […], parce qu’il faut vraiment être sûr du résultat et sûr que quelque part, ça plaise aussi. Ou que même si ça plaît pas, que ça fonctionne et que ce soit un choix musical ou logique ou en tout cas cohérent [...]. C’est-à-dire que même si ça plaît pas, il faut que ce soit convaincant en fait. Pour les musiciens, pour qu’ils puissent le faire bien. 

34D’autre part, l’interprétation musicale fondée paraît aussi ressortir de ce qui semble être une forme pour le moins de charisme : certains chefs parviennent à emporter l’adhésion des musiciens par la seule force de leur conviction, sans avoir nécessairement à justifier leur choix. Tel chef d’orchestre, observé en répétition, va ainsi ignorer ostensiblement les remarques des musiciens qui semblent douter de son interprétation, jusqu’à obtenir exactement ce qu’il souhaite entendre. Ces mêmes musiciens nous confieront à la fin du concert que le chef avait finalement raison, sans pour autant pouvoir le justifier. Ce type de chef peut alors acquérir un statut particulier, celui d’un leader potentiellement capable de transcender l’orchestre par la musique qu’il « a dans la tête », comme le soulignait le chef cité plus haut. Un musicien d’orchestre interviewé par le sociologue américain Robert Faulkner rapporte la qualité charismatique d’un véritable chef, propre au régime vocationnel :

  • 27 (Notre traduction) ; « I think W. has that personality, he has that quality. He knows exactly what (...)

Je pense que W. a cette personnalité, il a cette qualité. Il sait exactement ce qu’il attend de nous et il nous le transmet, le concert d’hier soir était passionnant, vraiment. Il a ce charisme. C’est juste leur personnalité, c’est le signe d’un bon chef d’orchestre. Il peut faire en sorte que vous vouliez jouer pour lui aussi bien que possible, il vous donne cette confiance. Je pense que vous pouvez dire quand un homme monte à l’estrade s’il l’a ou pas, ils ont une sorte de magnétisme personnel, c’est difficile à expliquer27.

35Le charisme du chef renvoie ici autant à ses capacités de direction ou à son inspiration interprétative, qu’à sa capacité à convaincre l’orchestre de la validité de son interprétation. Notons que ce sentiment de légitimité, une fois acquis, peut transformer les relations entre le chef et l’orchestre ; le chef va sentir la légitimité d’exercer une certaine forme d’autorité, quitte parfois à créer des tensions avec l’orchestre, mais dont il sait qu’il sortira vainqueur :

Il faut aussi que ce soit des justifications valables. C’est comme ça que j’arrive à les justifier : c’est parce que vraiment, j’y tiens […]. Des fois, il y a des choses, ça me plaît pas tout à fait, mais… bon bah, c’est pas très grave. Et il y a des choses, non, c’est important. Le tempo, c’est une des choses les plus importantes en musique. Pour moi, je lâche pas. Tant que je n’ai pas le tempo, je refais. 

36Cette dernière citation montre bien que la légitimité acquise permet que certains éléments fassent l’objet de négociations avec l’orchestre pour que d’autres, auxquels le chef tient vraiment, ne le soient pas. L’autorité, même professionnelle, n’est jamais une autorité absolue.

  • 28 Cf. BUCH, Esteban, « L’Orchestre de Paris et Daniel Barenboïm dans l’Argentine du général Videla : (...)
  • 29 Une étude menée en Allemagne en 2005 sur 22 orchestres montre que la réalité et l’efficacité du mod (...)

37 Notons néanmoins que la force charismatique d’un chef n’emporte pas nécessairement l’adhésion de l’ensemble de l’orchestre : tel chef sera charismatique pour les uns, mais pas pour les autres. La présence du charisme chez un chef semble être éminemment dépendante d’éléments qui sont paradoxalement extérieurs au chef lui-même : l’humeur générale de l’orchestre, l’œuvre jouée, la fatigue potentielle de l’orchestre, le contexte social, culturel et parfois politique28, etc., qui expliquent que rien n’est jamais ni acquis29 ni donné par avance.

La gestion du groupe

  • 30 Peter Drucker est le premier auteur à avoir utilisé cette analogie, dès 1950. Cf. DRUCKER, Peter, T (...)
  • 31 Dans l’intérêt même du chef, comme le souligne l’un d’entre eux : « Il faut savoir que pendant qu’u (...)

38Le mythe qui entoure la figure du chef d’orchestre a généré des représentations et des métaphores qui n’ont finalement que peu à voir avec la réalité de la profession, mais qui ont pourtant trouvé leur place dans l’imaginaire collectif. La métaphore du chef d’orchestre a ainsi accompagné l’essor des théories sur le management depuis plus d’un demi siècle30, en même temps que l’idée du chef d’orchestre en manager semble avoir pénétré l’univers orchestral. De nombreux chefs emploient ainsi le terme de « management » de façon plus ou moins ironique pour qualifier ce travail essentiel de gestion du groupe auquel aucun n’a été formé. Cette direction comprend des éléments aussi divers que sentir l’atmosphère qui règne dans l’orchestre, la fatigue ou non des musiciens, l’opportunité d’engager immédiatement un travail difficile ou attendre plutôt la prochaine répétition (« on insiste sur quelque chose alors que bah… il faut sentir que non, là, il faut passer à autre chose, faut pas insister »), repérer l’ennui, arrêter ou non l’orchestre, prêter attention aux musiciens qui n’ont rien à jouer31, etc. La gestion de la répétition est souvent présentée comme la « clé de la réussite d’un projet » : « Si on ne sait pas gérer un groupe, l’orchestre va vite se mettre contre notre dos et on pourra pas faire de la musique ensemble, de toute façon, parce que chacun n’a pas […] trouvé un terrain d’entente. »

39La gestion du groupe orchestral semble être essentiellement un art du compromis : permettre certaines attitudes pour en éviter d’autres, éléments qui semblent refléter le lien du chef à l’orchestre, comme le souligne ce chef : « Encore une fois, quand c’est le bazar [en répétition], moi ça me gêne pas trop le bazar. C’est pas que eux. C’est moi aussi qui le tolère. » L’art du compromis consiste à savoir évaluer quelles remarques plus ou moins ironiques des musiciens doivent être relevées, quel problème doit être résolu sur le moment et quel autre peut attendre la prochaine répétition ; ou bien encore comment impulser une idée à un chef de pupitre pour qu’il suggère de lui-même une correction à ses collègues, permettant au chef d’orchestre d’épargner publiquement l’ego de chacun.

40Le management du chef d’orchestre prend par ailleurs une autre dimension lorsque l’orchestre accompagne un soliste concertant : le chef doit alors occuper une difficile position d’équilibriste puisqu’il partage la direction musicale avec le soliste (plus ou moins, selon la renommée de ce dernier) en même temps qu’il doit faire corps avec l’orchestre. La situation de jeu avec un soliste concertant est d’ailleurs la seule situation musicale au cours de laquelle les chefs utilisent le « nous » pour désigner leurs liens avec l’orchestre, et non pas la dualité usuelle « je/ils ».

41L’analyse sémantique des entretiens révèle ici un véritable vocabulaire de l’interaction, de l’échange : le chef doit apprendre à s’adapter à l’orchestre, à faire avec ce qu’il est, mais aussi à accueillir les propositions. « En fait, c’est plus un échange […]. Moi, mon idée, c’est plus de partager et de me nourrir », commente l’un d’eux. Finalement, cette gestion du groupe semble aussi ressortir d’une forme de séduction (« On est face à un groupe, on a envie de le séduire, c’est aussi ça »). La négociation est en réalité permanente et il revient à chacune des deux parties d’évaluer ce qui est pour elle le plus important.

42La légitimité professionnelle du chef d’orchestre semble ainsi se construire sur ces trois invariants – la maîtrise des compétences, l’intention musicale fondée et la gestion du groupe –, légitimité qui se construit au cours des répétitions, dans les interactions entre les musiciens de l’orchestre et le chef. Cependant, aucun chef ne fait jamais l’unanimité : l’autorité contractuelle ne se transforme en autorité professionnelle que lorsqu’une majorité des musiciens de l’orchestre accordent leur reconnaissance au chef.

43Le chef d’orchestre est souvent présenté comme une métaphore d’un pouvoir autocratique. Le régime vocationnel qui régit les univers artistiques permet la perpétuation de cette représentation dans l’inconscient collectif : parce qu’il aurait reçu un don et qu’il serait un élu, le chef d’orchestre détiendrait une vérité sur l’œuvre musicale qui lui permettrait d’imposer la force de sa volonté à l’ensemble d’un orchestre. Or si l’activité musicale reste encore une vocation dans un certain nombre de discours de musiciens entendus au sens large, elle n’en est pas moins une profession qui s’insère dans une organisation complexe, régie par des interactions entre des acteurs qui poursuivent leurs propres enjeux. À ce titre, l’observation des répétitions montre à quel point le rôle du chef d’orchestre, s’il est défini statutairement, n’est pas un pré-requis quant à son autorité face aux instrumentistes. La notion même de légitimité doit ici être nuancée, car si tous les chefs bénéficient d’une autorité contractuelle, tous n’obtiennent pas la reconnaissance professionnelle des musiciens (ou tout du moins du plus grand nombre) leur permettant de réaliser un véritable travail artistique. À l’instar de nombreuses autres professions, l’autorité du chef se construit dans l’interaction et, dans une certaine mesure, dans le partenariat avec les musiciens. En ce sens, le cas des chefs invités est exemplaire en ce qu’il concentre sur une très courte période les difficultés et obstacles que peuvent rencontrer les chefs titulaires. Au-delà de la forte prégnance du régime de singularité dans les représentations sociales à propos des univers artistiques, l’enquête ethnographique met ainsi en lumière l’importance de la co-présence d’un régime professionnel qui va venir régler et réguler les interactions entre les différents artistes, qu’ils soient chefs, instrumentistes ou solistes concertants.

44Notons enfin que l’ensemble des chefs rencontrés ainsi qu’un certain nombre d’instrumentistes rapportent ce qu’ils perçoivent comme une spécificité des orchestres français, la contestation ouverte. Cette tendance culturelle, qu’il serait intéressant d’analyser dans des travaux ultérieurs, semble se rapporter à la formation solistique des instrumentistes français : les institutions d’enseignement musical, conduites par une idéologie d’enseignement qui valorise encore excessivement la profession de soliste concertant – dans la tradition de l’unicité, de la singularité issue de l’époque romantique – et dévalorise encore très largement le métier d’orchestre (en tant qu’il est perçu comme un échec dans la carrière), continuent à ne pas réellement dispenser de formation au métier d’orchestre. Les instrumentistes entrant dans ces ensembles ont alors effectivement reçu un enseignement de très haut niveau, qui fait d’eux des musiciens de grande qualité et qui ont été formés à une réflexion profonde sur la musique et son interprétation, mais qui ne sont pas préparés au travail d’orchestre et ont encore moins envisagé la délégation musicale à un autre qu’eux-mêmes. Ce qui est alors perçu comme une soumission au chef ne semble jamais acquis d’emblée, est toujours susceptible d’être remis en question si celui-ci fait un faux-pas : hyper-spécialistes de leur instrument, conscients de leur valeur musicale, les musiciens n’acceptent de se soumettre à un autre que s’il a pu leur faire la démonstration de sa plus grande valeur.

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Notes

1 Cf., entre autres, BUCH, Esteban, « Le chef d’orchestre : pratiques de l’autorité et métaphores politiques », Annales. Histoire, Sciences sociales, 57e année, n° 4, 2002, p. 1001-1028.

2 Cf., notamment pour une présentation ethnographique de la mise en scène du concert et du personnage du chef d’orchestre, LEHMANN, Bernard, « L’envers de l’harmonie », Actes de la recherche en sciences sociales, vol. 110, 1995, p. 3-21. Pour une réflexion sur le rôle et les caractéristiques du chef d’orchestre, cf. ADORNO, Theodor W., Introduction à la sociologie de la musique. Douze conférences théoriques, trad. V. Barras et C. Russi, Genève, Éd. Contrechamps, 1994 ou encore MERLIN, Christian, Au cœur de l’orchestre, Paris, Fayard, 2012.

3 Ou régime de singularité, tel que défini par Nathalie Heinich. Voir, notamment, HEINICH, Nathalie, L’Élite artiste. Excellence et singularité en régime démocratique, Paris, Gallimard, 2005 ; pour un exemple de la prégnance structurelle de la vocation, cf. SORIGNET, Pierre-Emmanuel, Danser. Enquête dans les coulisses d’une vocation, Paris, La Découverte, 2012, sur les danseurs classiques.

4 Wilhelm Furtwängler soulignait déjà, à l’occasion du centenaire de l’orchestre Philharmonique de Vienne, la co-présence de ces deux régimes d’autorité ainsi que la préséance de l’un sur l’autre : « C’est d’abord un trait qui pourrait paraître très extérieur : “les Philharmoniker” (comme on les appelle) élisent eux-mêmes leur chef. Voilà qui est très inhabituel, en particulier dans ce siècle de l’État autoritaire. Mais ce n’est pas un hasard si, même dans l’Allemagne nouvelle, on a accordé aux Wiener Philharmoniker leur autonomie. En matière d’art, le principe d’autorité s’exerce d’une façon très particulière : ce que j’appellerai l’autorité externe est, certes, une donnée importante ; mais si elle n’est pas liée à cette autorité interne d’où découle toute véritable capacité artistique, nous attendrons en vain – malgré tous nos efforts – les résultats légitimement escomptés » (FURTWÄNGLER, Wilhelm, Musique et verbe, trad. J.-G. Prod’homme, F. Goldbeck et al., Paris, Le Livre de Poche, 1979, p. 310). En définitive, seule la légitimité conférée directement par les instrumentistes permettrait de réaliser un véritable travail artistique.

5 Les orchestres permanents sont subventionnés par les pouvoirs publics, c’est-à-dire par l’État ou les collectivités territoriales. Au nombre de vingt-six, ils sont implantés dans les grandes métropoles régionales ou accueillis au sein des maisons d’opéra.

6 Ceci est un peu moins vrai pour l’Orchestre de l’Opéra de Lyon, plus récent.

7 Dans l’étude menée par Xavier Dupuis en 1996, 70 % des instrumentistes en poste avaient exercé dans d’autres orchestres et un quart formulait le désir de changer d’orchestre dans les années à venir. Notons que cette mobilité est beaucoup plus faible dans les orchestres les plus renommés, dont les concours d’entrée sont les plus difficiles, exigeant un niveau instrumental élevé. Cf. DUPUIS, Xavier, Les Musiciens professionnels d’orchestre. Étude d’une profession artistique, Paris, Ministère de la Culture et de la Francophonie - Département des Études et de la Prospective, 1996.

8 Dans les faits, et surtout lorsqu’il est renommé, le chef prend généralement la tête d’un orchestre en tant que directeur musical, ce qui lui procure une pleine autorité, notamment sur le choix du répertoire.

9 Ce recueil d’observations constitue une synthèse des différentes répétitions observées avec des chefs d’orchestre différents et pris dans des relations chaque fois particulières avec les orchestres.

10 L’oralité des propos rapportés, désignés par l’italique, a été respectée par l’auteur [NDÉ].

11 Ce terme désigne un ensemble de musiciens appartenant à la même famille d’instruments.

12 Le trait d’orchestre est composé de quelques mesures qu’un instrumentiste ou un pupitre doit interpréter seul. Il peut s’agir d’un exercice technique de virtuosité, mais ce peut être aussi un trait extrêmement musical, relevant alors d’une tout autre difficulté.

13 Au sens défini par Erving Goffman, c’est-à-dire en tant que « valeur sociale positive qu’une personne revendique effectivement à travers une ligne d’action que les autres supposent qu’elle a adoptée au cours d’un contact particulier » (GOFFMAN, Erving, Les Rites d’interaction, trad. A. Kihm, Paris, Les Éditions de Minuit, 1974, p. 9).

14 « On parle de l’autorité d’une personne, d’une institution, d’un message pour signifier qu’on leur fait confiance, qu’on accueille leur avis, leur suggestion ou leur injonction avec respect, faveur, ou du moins sans hostilité ni résistance, et qu’on est disposé à y référer » (BOUDON, Raymond et BOURRICAUD, François, Dictionnaire critique de la pensée sociologique, Paris, Puf, 1982, p. 24).

15 Max Weber définit l’autorité fondée sur le charisme « par le dévouement tout personnel des sujets à la cause d’un homme et par leur confiance en sa seule personne en tant qu’elle se singularise par des qualités prodigieuses, par l’héroïsme ou d’autres particularités exemplaires qui font le chef ». Il définit par ailleurs l’autorité légitimée par la raison comme « la croyance en la validité d’un statut légal et d’une “compétence” positive fondée sur des règles établies rationnellement, en d’autres termes l’autorité fondée sur l’obéissance qui s’acquitte des obligations conformes au statut établi ». Cf. WEBER, Max, Le Savant et le Politique, trad. J. Freund, Paris, Plon, 1997, p. 126-127.

16 Quand les désaccords sont trop profonds, ils conduisent au départ du chef – comme ce fut par exemple le cas pour Charles Dutoit à l’Orchestre symphonique de Montréal en 2002 – mais rarement à une mutinerie de l’orchestre dans son ensemble face à l’autorité contractuelle du chef.

17 Contractuellement, les musiciens de l’Opéra de Paris et de l’Orchestre National de France sont soumis à l’autorité du directeur musical (et conjointement du directeur de l’Opéra pour les premiers). Lorsque le chef d’orchestre n’est ni l’un ni l’autre – comme c’est le cas avec un chef invité –, ils sont soumis à l’autorité du violon solo, résurgence légale du « Konzertmeister ». À Lyon, les musiciens sont placés sous l’autorité administrative du maire et sous l’autorité musicale du chef d’orchestre titulaire, mais ces nuances de statut deviennent purement symboliques dans la réalité des faits.

18 Max Weber avait déjà souligné que l’autorité légale-rationnelle s’accompagne d’un « sens du devoir » chez celui qui obéit. Ainsi, le manquement à une obligation contractuelle ferait éprouver à l’individu « – normalement –, du point de vue de la rationalité en valeur (quand bien même dans une mesure très variable), un remords pour n’avoir pas accompli son “devoir” ». Cf. WEBER, Max, Économie et société, trad. J. Freund, P. Kammitzer, P. Bertrand et al., t. 1, Paris, Plon, 1995, p. 65.

19 CROZIER, Michel et FRIEDBERG, Erhard, L’Acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Paris, Éd. du Seuil, 1977.

20 La zone d’incertitude peut être définie comme une zone de liberté d’action dont dispose un acteur et qui échappe totalement à l’organisation.

21 Selon l’expression anglo-saxonne, reprise par LOGIE, Nicholas dans The Role of Leadership in Conducting Orchestras, thèse de doctorat de philosophie, Édimbourg, The Open University, 2012.

22 « Et ceci [évaluer un orchestre] est en partie la raison pour laquelle ce premier instant où les deux forces en présence se jaugent mutuellement est si plein de suspense : chacun étudie l’autre et tente de deviner dans quel pétrin il s’est mis. Et beaucoup de choses se décident à ce premier constat. Cela peut même déterminer la qualité du concert » (notre traduction) ; « And this [assessing the orchestra] is partly why this first moment in which the two forces judge each other is so full of suspense: each studies the other and tries to guess what kettle of fish he will shortly be dealing with. And a great number of things are decided at that first contact. Sometimes, it determines whether a concert will be good or not » (Riccardo Muti cité par MATHEOPOULOS Helena, Maestro. Encounters with Conductors of Today, Londres, Hutchinson, 1982, p. 363).

23 Sa notoriété peut parfois même constituer un handicap : nous avons ainsi pu assister à la première répétition d’un chef mondialement connu face à un orchestre dont de nombreux membres étaient sur la réserve du simple fait de cette reconnaissance internationale, prêts à démasquer celui qui pourrait toujours être un usurpateur.

24 « On ne sera pas surpris de constater que des signaux inadéquats ou peu clairs, et pas seulement un manque d’autorité, génèrent ou causent eux-mêmes des comportements ultérieurs comme de l’irrespect manifeste, des visages maussades, un manque évident d’effort, une inattention sélective, des sarcasmes, et, en général, de la distraction » (notre traduction) ; « Not surprisingly, inadequately defined cues and cognitions not only lack authoritativeness, they are themselves generators or causes of subsequent conduct such as open disrespect, sullenness, deliberately lowered work effort, selective inattention, sarcasm, and in general the making and taking of role distance » (FAULKNER, Robert R., « Orchestra Interaction: Some Features of Communication and Authority in an Artistic Organization », The Sociological Quarterly, vol. 14, n° 2, 1973, p. 151).

25 Le CNSM de Paris est la seule institution d’enseignement supérieur qui délivre un master de direction d’orchestre, formant ainsi l’immense majorité des chefs d’orchestre français.

26 Il faut cependant noter que tous les pupitres de l’orchestre ne peuvent pas, de façon égale, constituer une force de proposition : c’est principalement le cas des bois et des cuivres, moins nombreux à jouer, tous plus ou moins solistes de leur partie et donc capables de parler en leur nom propre. Nous pouvons ici émettre l’hypothèse que les différents pupitres de l’orchestre construisent différentiellement, notamment pour cette raison, leur rapport au chef d’orchestre.

27 (Notre traduction) ; « I think W. has that personality, he has that quality. He knows exactly what he wants us to do and he conveys it, the concert last night was exciting, really. He has that charisma. It’s just their personality, that’s the mark of a good conductor. He can make you want to play as good as you can for him, he gives you that confidence. I think you can tell when a man gets up there whether or not he has it, they just have a certain personal magnetism, it’s hard to explain » (FAULKNER, « Orchestra Interaction: Some Features of Communication and Authority in an Artistic Organization », art. cit., p. 152).

28 Cf. BUCH, Esteban, « L’Orchestre de Paris et Daniel Barenboïm dans l’Argentine du général Videla : la musique et le silence de la mort », Relations internationales, n° 156, 2014p. 87-108.

29 Une étude menée en Allemagne en 2005 sur 22 orchestres montre que la réalité et l’efficacité du mode de direction charismatique sont très dépendantes de l’humeur et de la volonté de l’orchestre, démontrant que la direction charismatique elle-même naît de l’interaction entre chef et musiciens. Cf. BOERNER, Sabine et FREIHERR VON STREIT, Christian, « Transformational Leadership and Group Climate: Empirical Results from Symphony Orchestras », Journal of Leadership & Organizational Studies, vol. 12, n° 2, 2005, p. 31-41.

30 Peter Drucker est le premier auteur à avoir utilisé cette analogie, dès 1950. Cf. DRUCKER, Peter, The New Society. The Anatomy of the Industrial Order, New York, Harper & Brothers, 1950.

31 Dans l’intérêt même du chef, comme le souligne l’un d’entre eux : « Il faut savoir que pendant qu’un musicien ne joue pas, il écoute. »

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Pour citer cet article

Référence électronique

Pauline Adenot, « Le chef d’orchestre », Transposition [En ligne], 5 | 2015, mis en ligne le 01 septembre 2015, consulté le 27 mai 2017. URL : http://transposition.revues.org/1182 ; DOI : 10.4000/transposition.1182

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Auteur

Pauline Adenot

Docteur en sociologie et en musicologie, Pauline Adenot est ingénieur de recherche à l’Institut Telecom ParisTech. Après avoir réalisé une thèse sur les musiciens d’orchestre symphonique, elle consacre désormais ses travaux aux compositeurs de musique à l’image et aux conséquences de l’utilisation des nouvelles technologies dans le processus d’écriture.

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Droits d’auteur

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